HRoot專訪永恒力中國區總經理白大平

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-09-19 14:29

“HR若要擴大影響力,就一定要學會去‘賣’,要善于推銷。” 在2019HRoot首席人力資源官大會上,永恒力中國區總經理白大平分享的這一觀點讓人影響深刻。

作為永恒力中國區總經理,白大平與人力資源部門互動最多之處在于:怎樣把中國故事、永恒力故事、永恒力夢想‘賣出去’。這是白大平與HR溝通最多的內容,“HR過去是坐在辦公室里等人來,愿者上鉤,現在則要主動走出去,做人才的挖掘機。圍繞公司的成長戰略,HR思考我們需要什么樣的組織架構,我們需要什么樣的人,市場上有哪些人是適合我們的,怎么找到他們?如何留住他們,激勵他們?”

永恒力在歐洲市場已然是“隱形冠軍”,然而在中國市場上,永恒力面對的挑戰顯然不少。“我們在外資企業和專業客戶群中知名度很高,但是在中國,在同樣具備廣闊市場潛力的國企、民營企業客戶群中,我們依然可以說是名不見經傳。永恒力在中國市場的位置大概是在前十名左右,但是在全球最大單一國家市場中,做前十名不是我的夢想。”

在中國的知名度還有待提高,這是永恒力當前的現狀。

白大平常常和同事開玩笑:永恒力在中國一定要做到前五名,因為每次行業會議到最后,有個合影環節,行業前五名的企業管理者都會坐在中間,而白大平通常只能落寞地站在角落,“我說希望能坐在中間,這當然是個玩笑,在中國市場上進入前五名,意味著才能真正在中國對物流行業產生影響,我們優勢的產品與先進的服務理念才能夠真正地傳遞給客戶。”

2016年底,白大平升任永恒力中國區總經理,最初加入永恒力時他是商務總監,但他并不覺得工作性質發生了很大變化。“我內心對自己的職責從來不設邊界,我永遠是一個多管閑事的人”,他自加入永恒力開始,就一直關注關心,并推動著公司的業務和文化轉型。成為中國區總經理后,白大平更是需要花大量時間和精力思考如何為永恒力講好中國故事、定好中國戰略、提煉中國模式。但這對于白大平來說,更多是享受,因為他本就是一個“不安分”的人。

“和別人不一樣,我不太喜歡加入一家號稱已經很成功的企業。相反,我更加喜歡跳進深坑。坑越大,種的樹才越大,長得才越茂盛。我更關注企業的發展潛力。加入一家企業之前,我會做很長時間的研究,然后跟企業的核心決策層深度溝通,了解企業的挑戰和機遇。我不是一個旁觀者,我雖然擅長挑刺,但我更希望能夠利用我的激情和能力來解決問題。”

“螺螄殼里做道場”的文化變革

永恒力能夠吸引白大平其中一個原因就在于它文化中的“激情”,“在很多人眼中,德國企業是德國社會中的嚴謹、一絲不茍的工匠精神的縮影,你很難把德國企業和激情聯系在一起。激情、企業家精神,這兩個核心的價值觀一開始就吸引我了。另外,像永恒力這樣的家族企業,它更關注長期的收益。”他認為個人和企業的價值觀可以有共振、共鳴,永恒力的企業文化成為白大平加入的理由之一。

文化是什么?白大平說,它更多的是組織內部深層的一種內在的聯系,而這種深層的聯系賦予其成員一個共有的身份,被聯系著的成員具備類似或相同的對于生存和發展的適應模式。這意味著企業要實行文化轉型,很多時候是以組織成員、組織架構的長期的、大規模的、深層次的調整為整體路徑的。

企業文化的轉型,在他看來,是一個“煲湯”的過程,很慢,既需要階段煎,也需要長期熬,謂之文化轉型的煎熬。一個企業,總部有總部的企業文化,每個區域的分公司也有他們的區域文化,當然,不論總部文化還是區域文化,都有一個共同的內核,那就是企業共享的核心價值觀。作為區域領導者,推行文化轉型“應該圍繞核心價值觀,踐行本地適應模式,發動核心管理層,動員每個人的參與。每個人都應是文化的主體” 。

要實現企業區域文化的轉型,首先要獲得總部的支持,白大平帶領中國區團隊通過“集小勝”,尋求增量發展,向總部證明自己。

白大平花很多時間在員工理念文化的轉變上。每天早上,白大平會去各個部門轉一圈,和同事們分享當天關于文化轉型、賦能前線等方面的工作體會,他笑稱這是他的“轉山修行”。有的員工郵件太多,白大平會建議員工不能只通過郵件和客戶聯系,“發郵件不如打電話,打電話不如見面,見面不如吃飯,吃飯不如喝酒。”這雖像一句玩笑,但確是反映了現階段永恒力中國要快速接近客戶,無限貼近市場的戰略部署。“像這樣的事情我會隨時提醒他們,我就像唐僧,一個推行文化理念轉型的苦行者。”

很少有職業經理人會專注于長期的企業文化建設,因為這是一個“煲湯”的東西。煲湯要花很長時間,而且是潛移默化,需要很大的功力和成本,但收效可能在任期內都無法體現出來。

“空降兵操刀文化轉型,十有八九慘敗,根本原因或有二,一是看什么都不順眼,所到之處,寸草不生,最終是兵敗如山倒;二是投機取巧,繞開困難,隔靴搔癢,換湯不換藥,及至走向平庸。”企業文化的轉型往往被描述成是一個調頭轉向的大象,有步驟,不疾不徐的,在區域進行文化轉型,首先要尊重“大象掉頭”整體的文化氛圍。但是區域領導者身負業績的壓力,“煲湯”似乎太過奢侈,所以白大平帶領團隊以整體業績不受到大的影響為基礎,以增量來贏得改革的時間和空間,不尋求激進的改革,以此和總部形成良性的互動。上海話“螺螄殼里做道場(在狹窄簡陋處做成復雜的場面和事情)”,白大平認為用來形容永恒力中國的文化變革再合適不過。

用“跨界”的方式打破員工的“職業天花板”

“一個好的企業文化一定具備普世的特征,最重要的是對于人的尊重,對于人的重視,對于人的發展,并由此引發所有利益相關方的共振、共鳴、共贏。企業有一個真正以人為本的企業文化,必然要重視人才問題。”?

白大平是財務出身,四年的專業訓練對他的職業影響很大,甚至已經“根深蒂固”。白大平將財務思維用在管理上。財務上有一個重要的評估企業價值的方法叫做DCF——現金流折現法,從中可以看出,企業的價值化繁為簡就是三個核心因素:效率、增長、風控。這三個因素決定了企業的價值,風控能力越強、增長能力越強、效率能力越強,企業價值越大。管理者只有兩只手,但必須同時管理這三只球,平衡最重要。“傳統意義上,不同職能部門代表著不同的球,不同的球都不能從空中掉下來,真正的管理要做的決策就是平衡不同部門的不同意見。”

他對人才的評估也以此為依據——效率型人才、增長型人才、風控型人才及其不同的組合。企業在不同的發展階段和不同的市場環境決定其應該階段性側重發展和重用各種能力組合,也需要進行平衡,將不同的人才放到合適的位置上。作為決策者,需要有自己的判斷,也要敢冒險。

白大平敢冒險。

在永恒力中國,HR要會營銷,HR甚至可以去做營銷工作。員工可以跨背景、跨經驗被提拔,“我們的市場總監以前是做財務控制的;人力資源經理以前是做財務的;法務部經理曾經管過運營,IT經理曾經管過倉庫……”有過這樣輪崗經驗的員工不在少數。白大平不對自己設限,也為員工提供盡可能廣闊的發展空間。

“在一個相對開放的系統里面你往往會主動尋求更多的創新和突破。在永恒力,只要你有潛力和意愿,都可能有很大的發展。”

“如果一個員工只喜歡一個重復的工作,不思改善,做到‘燈下黑’,我認為這個人沒有太大價值,由這樣的員工組成的組織也是沒有學習能力的。如果多數人都希望嘗試不同東西,企業一定是個學習型組織。沒有機會學習,人很容易倦怠;沒有意愿學習,人不可能走出自己的舒適區。”

提供職能部門與業務部門、職能部門之間的跨經驗、背景的職業發展機會,也成為永恒力最吸引人的地方。

這樣的人才主張,除了人才自身得到迅速成長,對于企業的益處也顯而易見。“促進流動,尤其是職能部門和業務部門的流動,可以讓彼此看到各自的挑戰,內部的溝通交流會更加流暢,配合度也會整體加強。”

這種管理方式離不開白大平自身經歷,在之前的職業生涯中,白大平從財務開始,先后做過期貨交易,收購與兼并,到后來“不可思議地”轉戰銷售并最終成為一個公司的總經理。當時領導者的認可讓他看到職業路上的更多可能,也在他成為領導者后,關注到可能有很多人會需要這樣的機會。

如何評估一個員工具備跨界發展的潛力呢?白大平說具備跨界發展潛力的人有其獨特的思維方式:不論他們現在身處何位,他們總是具備業務和戰略意識——這是成為業務伙伴的基礎;另外,他們對于企業運營流程、系統有著濃厚的興趣和清晰完整的畫面,關心企業流程的閉環。也就是說“這些高潛力員工從來就不是螺絲釘。”最后,這些跨界高潛力人才,從來不設限,他們關心他人,關注他人的工作,重視團隊合作。?

無論是評估企業員工,還是招聘新人,這三點考量始終是基礎。永恒力中國連續過去三年一直在做一件事:在德國、美國、法國、英國招聘愿意回中國工作的、動手能力、自我管理能力強的中國留學生,在兩年間不斷輪崗,通過國際培訓與國內培訓,以項目作為主線推動,他們中的有些人已經在永恒力迅速成長,成為業務骨干,助力永恒力在中國的發展。

不設限,才能看到無限可能,白大平希望在中國市場上看到永恒力的無限可能。

Q & A

《人力資本管理》:您認為,近些年,中國的企業管理發生了哪些變化?

白大平:在過去的相當長時間內,很多中國企業的管理就是“面多了加水,水多了加面。”這一階段管理的容錯性環境很好。面對中國市場環境上的差異,跨國公司即便在管理上有一些認知和實踐偏差,他們完全可以有時間去糾偏。加之過去很多企業都是以中國市場的成長和共享“盛宴”作為背景的,只要能活下來,人人都有一杯羹。所以管理者無論是做錯了什么決策,他可以有很多改正的機會,只要能熬過兩三年的困難時期,新的機會就又來了。

但是,未來恐怕盛宴不在,企業可能沒有那么多試錯機會了。錯誤決策的后果會很嚴重。此外,很多企業過去成功所總結出的經驗,我并不認為在未來就一定適用。未來一定是管理的紅利時代,練內功的時候,就要講究企業管理決策的精確性了。

《人力資本管理》:您認為中國市場環境的特殊性在哪里?跨國企業應該如何適應?

白大平:在跨國公司工作,我們往往都會堅持中國或亞太需要一個特殊的戰略,因為這是整個環境的差異使然。跨國公司如果與外資客戶、外資供應商、外資銀行發生業務為主,當然可能就體會不到歐美和中國市場的差異,因為中國的外資公司和他們在歐美的思維決策方式幾無差異。只要跨國公司更多地融入本地市場,本地客戶,本地供應鏈,本地金融,你會發現他們的決策機制、透明度、合作渠道以及對產品和服務的評估體系呈現非常大的差異。

第二個差異顯著差異就是政府對經濟的引導和參與程度。在中國,保持與當地政府的良性互動和積極有效的溝通是企業經營成功的關鍵之一。不同區域政策的理解和落地也會有很大的差異,甚至同一地區、不同時期、不同領導層的解釋都不盡相同,經常性主動溝通是極其重要的。

第三,因為很多外企的總部高管去得最多的就是北上廣深等發達地區,所以他們往往就認為全中國的市場都是這樣的景象。實際上外資企業需要把中國看成不同的市場。在中國也有不同的市場,在中國也要實現區域化經營。“一刀切”“一招鮮”的策略是行不通的。而同樣在德國,盡管東部與西部也會有差異,但整體德國市場呈現出的區域差異并不明顯。?

第四,中國人才的專業化和職業化水平參差不齊。這實際上也是一個重大的差異。

《人力資本管理》:是否能分享一下您一天的工作日程以及未來永恒力的發展方向?

白大平:我一天的工作是從公司的日報開始的。每天我會收到各種各樣的報表,包括:銷量、訂單量、發貨量、重大項目清單等另外,每天也會有很多與各部門或客戶的會議。對于永恒力來說,最重要的是接近市場,接近客戶。從戰略上來講,我認為永恒力中國現在要重點打造本地研發以及多元渠道增長的能力,在這些方面,圍繞客戶、市場的需求,怎樣賦能一線團隊,讓職能部門更加向一線傾斜,是我們要考慮的問題。

永恒力的物料搬運設備始終堅持綠色、安全、高效的理念,在電池、電機、電控以及門架技術上持續精進,素有“叉車中的奔馳、寶馬”美譽。永恒力更是以自己的設備和軟件為基礎,為客戶提供內部物流智能解決方案涵蓋無人駕駛、自動立體倉庫等領域,永恒力在歐洲業已取得很大成功,已經是全球單一品牌最大的電動叉車制造商。在中國,永恒力要在產品和解決方案的本地化以及營銷渠道的多元化上進行更多更大突破,依托永恒力的核心技術和核心能力,打造本地化團隊,力爭在2025年成長為中國物流行業的重要參與者。?

采編 :Melody & Stella

白大平先生簡介

白大平先生現任永恒力叉車中國區總經理。白大平先生畢業于上海財經大學,芝加哥大學 MBA,歷任達能中國區調味品業務財務總監,達能亞太區收購兼并經理,李爾集團中國區財務總監,銷售與業務發展副總裁,威士伯集團華潤涂料集團總裁。2014年加入永恒力中國任中國區商務及業務發展副總裁,于2016年11月升任永恒力中國區總經理。

關于永恒力

永恒力成立于1953 年,是全球領先的內部物流解決方案供應商。憑借全面和完善的叉車設備,物流系統和售后服務,為客戶提供量身定制的解決方案,輕松應對工業4.0 帶來的挑戰。公司的總部位于德國漢堡,同時在全球40個國家設立了自己的銷售公司,與80多個國家的公司成為合作伙伴。永恒力作為德國股票交易所上市的公司,在全球擁有超過17,000名員工,并在2017年產生了34億歐元的綜合凈銷售額。自1997年永恒力產品進入中國市場以來,集團逐步擴大對中國的投資,先后建立了位于上海的中國總部——永恒力叉車(上海)有限公司,以及分布在華北、華東、華南的數個分公司。2013年,在上海青浦新投增的獨資工廠也正式投產。作為高品質的物流倉儲運搬設備供應商,永恒力在2008北京奧運會,2010上海世博會、廣州亞運會中屢次被評為最佳合作伙伴。2015年成立永恒力合力租賃公司。2018年永恒力中國總部正式落戶虹橋商務區。永恒力在全球被公認是最值得信賴的倉儲物流產品和服務的供應商。公司一直堅持專注于品質的產品策略,致力為中國的客戶提供卓越的服務體驗。
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